Confiança é a chave para uma cultura na sua empresa

Dentre as bases necessárias à construção do “Ciclo de Crescimento” da organização, os empreendedores devem criar e inspirar a relação de confiança com o time, direcionada à busca permanente de melhores resultados, como base da cultura organizacional.

Que uma empresa são as pessoas que nela trabalham, você já deve saber de cor e salteado. É por isso que no Portal Endeavor existem tantos artigos, ebooks e outros conteúdos criados para que você consiga aprimorar a qualidade da sua gestão do time. Os desafios são inúmeros quanto à construção e desdobramento das metas (ciclos de planejamento e execução) e aos processos de gente: recrutamento, integração, desenvolvimento, engajamento, incentivos e reconhecimento de talentos e por aí vai. O engajamento com a cultura organizacional passa por sua correta percepção, protagonismo dos líderes, construção e aprimoramento de processos de gente.

A confiança é construída por meio de relações pessoais

A construção e a aceitação da cultura organizacional está assentada numa série de relações entre pessoas que fomentam ou travam os processos estratégicos de gente. Cada relação representa, em nível individual, o farol difusor ou bloqueador da cultura. Se há confiança, o ciclo virtuoso é disparado; se não há, o inverso acontece. Em última instância, como o meu líder ou o meu par se relacionam comigo importa mais para a pessoa do que o discurso oficial da empresa. Lembre-se do ditado “uma pessoa não deixa a empresa, ele deixa o seu líder”.

Vamos abordar o assunto do desenvolvimento da confiança junto ao time como alavanca do “Ciclo de Crescimento” de forma mais abrangente e estratégica,  partindo da minha experiência como empreendedor na construção de negócios e no varejo multicanal, como mentor Endeavor e ex-consultor em Gestão para Resultados. Alguém que testou modelos, que errou e que correu atrás para aprimorá-los.

O DNA começa com a visão e os capítulos da construção da empresa

A estratégia de gente, naturalmente, será impactada pela história dos fundadores e sócios da empresa, ou seja, como a ideia foi construída. Quem são as pessoas envolvidas na criação de uma organização? O que sonham atingir? O que elas valorizam? Qual o processo de decisão? Como inspiram outras pessoas a lutarem por objetivos comuns? Tudo isso vai compondo o próprio DNA da companhia e seu propósito de existência.

Os primeiros capítulos da empresa já trazem as bases a uma cultura organizacional, ainda que essas questões não estejam tão claras ou escritas. Portanto, vale o exercício de recapitular a história de construção do negócio, dos seus primeiros empreendedores e executivos. A reflexão poderá trazer valiosos insights sofre fatos que moldaram o modelo de negócio e comportamento atual da organização. As principais histórias –aonde queríamos chegar, vitórias, derrotas, aprendizado– precisam ser contadas a todos, desde a imersão dos novos até durante as reuniões de resultados.

E o grande desafio, como você já deve ter constatado no seu dia a dia, é entender a essência da cultura e mantê-la viva durante o crescimento. Uma grande dor do crescimento. Parte dos empreendedores acaba se perdendo aí. Formalizados ou não, é importante manter vivos e perceptíveis os valores e o propósito de ser da organização.

Líderes são protagonistas na difusão da história e da cultura da empresa

A cultura da empresa é comunicada de pessoa para pessoa, mas a comunicação só traz bons frutos quando há confiança entre as partes e abertura para escutar. Líder e liderados, pares com pares, liderados e líderes. Se não confio no meu líder, não o escuto, não priorizo o que ele diz. A abertura para escutar o que o outro tem a dizer, a confiança, é gatilho para identificação e resolução de problemas reais e difusão da cultura; portanto para o próprio crescimento da organização.

Neste processo de difusão da cultura, os líderes são os protagonistas, os responsáveis por recordar o entendimento, explicar os critérios e traduzir os valores no dia a dia das pessoas. Quando a cultura de uma organização, com sua visão, seu propósito e seus valores, está registrada e é efetivamente compartilhada (transformada em padrões no dia a dia), a agitação da “rádio peão” tende a diminuir, pois os caminhos a seguir e forma de decisão são bem mais transparentes.

Líderes mantêm viva a cultura por meio do exemplo

Os mais novos olham para a referência daqueles com mais tempo de casa ou de atuação destacada: metas desafiadoras atingidas, projetos importantes executados com louvor, sócios e conselheiros da empresa, funções exercidas. Apesar de o assunto ser muito explorado nos artigos de empreendedorismo, quase um mantra, nunca é suficiente reforçar a importância dos líderes serem percebidos como exemplo pelo time. E nesse “percebidos como exemplo” há todo o desafio da comunicação: mal-entendidos, desatenção às mensagens, falta de carisma e clareza. A intenção do líder, frequentemente, passa longe do que o time percebe como realidade.

No entanto, ações simples dos líderes ajudam na difusão da cultura. Aproveite as reuniões de resultado para contar as conquistas, os erros, o aprendizado para o crescimento do negócio visando a dar vida ao DNA da empresa e as razões pelas quais ele ajudou a todos a crescer.

Outras coisas simples podem ser implementadas: bate-papo com líderes, entendimento do sonho grande e seus desdobramentos (ex.: metas anuais, ações de crescimento, novas competências necessárias), exemplos de atitude esperada, feedbacks frequentes, grupos de cumbuca, adequação do ambiente físico à cultura. A construção e o reforço da cultura podem ser sistematizados por meio de processos prioritários de gente, vamos repassar a essência deles.

Executando as estratégias de gente – a atração de talentos

Uma vez que você tem bem claros a história e os valores da sua empresa, chega o momento de pensar a questão de forma mais próxima do dia a dia das pessoas. Começando, claro, pela atração e retenção de talentos.

A primeira pergunta a ser feita é: “onde vou encontrar o talento certo?” Se, por exemplo, você está precisando de um designer, dificilmente vai encontrá-lo numa cidade sem formação em design ou sem empresas que formem tais competências. Você terá que atrair o talento de outros lugares!

Você precisa conhecer os lugares onde os potenciais candidatos estão, quais universidades frequentaram ou frequentam, de quais redes participam, quais blogueiros leem, e por aí vai. É imersão mesmo, sem delegar para terceiros, para entender se aquele grupo compõe um perfil ideal para sua empresa, antes mesmo de começar a recrutar.

À época da atuação no varejo, costumávamos levar nossos times às faculdades para divulgar programas de talentos. Dependendo das oportunidades abertas, envolvíamos mais pessoas: o time de desenvolvimento de produtos apresentava o programa para alunos de design, o de financeiro falava com estudantes de administração, etc.

Esse cuidado no recrutamento é fundamental para o casamento de perfis e competências com a empresa. Caso seja mal conduzido, você pode gastar horas com coachings ou treinamentos que não conseguirá mudar um perfil inadequado. E a saída da pessoa (turn-over) certamente virá, uma hora ou outra.

Onboarding: aqui, todo cuidado (também) é pouco

Executado o processo de recrutamento e seleção, falemos agora sobre o processo de onboarding, ou imersão para a boa parte do mundo corporativo. É quando a sua empresa poderá inserir, de fato, os novos contratados na operação.

Cada organização tem suas particularidades; mas um onboarding bem feito não deve prescindir de:

• Atividades de integração com os demais membros do time;
• Conhecimento do funcionamento das áreas (visão sistêmica), com destaque para aquelas relacionadas diretamente com o cliente (ex.: vendas, inovação, atendimento ao cliente);
• Treinamentos teóricos e práticos (on-the-job training): cultura organizacional, comportamental, técnico (função, políticas, rotinas detalhadas);
• Acompanhamento do trabalho por líderes.

Um exemplo é o onboarding do setor de “Relacionamento com o Cliente” de uma empresa multinacional do setor de locação de veículos. O processo costuma durar algumas semanas,  os elementos acima são tratados com bastante zelo. A atitude pró-cliente é visível em cada etapa do trabalho de imersão.

Os indicadores de satisfação dos novos integrantes (NPS contratação, NPS 3 meses), turn-over e tempo de recrutamento (time to fill) são opções para quantificar a situação atual frente o desejado (meta). Com um a dois anos de dedicação e foco dos líderes da empresa, é possível construir e evoluir significativamente o processo de atração e onboarding, bem como gerar uma boa reputação da marca junto aos públicos-alvo.

Ciclo de Treinamento e Ciclo de Feedback: os irmãos siameses

Uma vez realizado o onboarding, o próximo alvo passa a ser o desenvolvimento do novo colaborador. É o momento de planejar e executar os treinamentos necessários para a pessoa entregar os resultados esperados. O objetivo é construir e aprimorar, continuamente, a trilha de capacitação, incentivando a disseminação dos conhecimentos necessários às atuais e futuras metas e atividades (matriz de competências da função e matriz de treinamentos), papel de líderes e reforço da cultura organizacional.

A periodicidade dos ciclos de treinamentos se dá conforme as necessidades de cada área em atingir suas metas e de colaborar com o atingimento das metas das demais áreas da organização. Quanto mais frequente, melhor. O primeiro grupo de treinamentos depende mais da ação do líder, tem baixo custo e alto retorno, como:

• On-the-job training (OJT): mais útil ao indivíduo, pois serve para ele absorver o conhecimento necessário para rodar o dia a dia. Segundo estudo do Professor Boris Groeysberg (Harvard Business School), 70% do aprendizado ao longo da carreira se dá executando as atividades (OJT), 20% por meio de mentor e 10% via treinamento formal;
• Grupo de cumbuca, dada a sua flexibilidade e baixo investimento, pode rodar todas as semanas;
• Mentorias e consultoria com especialistas em resolver problemas crônicos das áreas podem ocorrer mensalmente, de modo que as equipes tenham tempo de executar as melhorias propostas ao longo do próximo mês;
• Treinamentos técnicos (setor) em plataformas digitais (Coursera, Fundação Bradesco, Udemy, etc).

O segundo grupo – a capacitação formal da empresa – trabalha com a questão do nivelamento das competências necessárias ao longo do crescimento da empresa e da carreira do time. É capitaneada pela área de Gente (Pessoas), porém depende do protagonismo dos líderes na estruturação e validação do conteúdo, dinâmicas e formas de avaliação do êxito. Há várias configurações possíveis para a construção da trilha de capacitação, conforme setor e segmento (varejo B2B, varejo B2C, indústria de alimentos, serviços financeiros, etc) e a cultura organizacional (principalmente valores). As empresas dão diversos nomes à capacitação formal: escola de negócios, universidade corporativa, programa de formação de líderes.

O NPS do time (conteúdo e instrutor), feito logo após o treinamento, é utilizado como termômetro do êxito do treinamento e pode gerar boas ideias de aprimoramento da trilha de carreira. É importante “rodar” os instrutores e mentores dedicados a cada conteúdo, de modo a oxigenar as melhores práticas, há muitos talentos a fim de colaborar com a capacitação da empresa, basta procurar com dedicação.

O “Ciclo de Treinamento” precisa se comunicar com o “Ciclo de Feedback” (formal ou informal), na medida em que o último gera insumos ricos sobre o nível de conhecimento do time:

• Metas atingidas, metas perdidas;
• Engajamento com a cultura organizacional;
• Nível de confiança (líderes e pares). A confiança abre espaço, gera mais transparência, para o Feedback sincero e a execução de melhorias por parte da pessoa;
• Capacidade de execução de rotinas críticas (operacional);
• Recursos disponíveis;
• Destaques e pontos fracos de conhecimento – individuais e da área;
• Recomendações aprendizado para aumentar a capacidade de atingir metas.

Em suma, treinamento e feedback devem ser frentes integradas, irmãos siameses, com planejamento e execução forte. Formação nas competências necessárias e o impacto gerado na capacidade do time em atingir objetivos corporativos dentro da cultura. Os empreendedores de uma startup podem construir versão mais simplificada e adaptada ao seu porte e complexidade, focando na essência do que debatemos.

Como vimos, a execução das estratégias de gente é um processo que leva tempo, começa muito simples e vai se aprimorando. Começa com o compartilhamento da história e dos valores da sua empresa; passa pela busca cuidadosa de talentos, por processos aprofundados de onboarding, por treinamentos e por avaliações de desempenho.Quando tratada com a devida prioridade e tendo a confiança como “viabilizadora”, o time passará a entender que a cultura organizacional é valorizada.

Uma cultura organizacional que gere alto nível de engajamento e foco em atingir novos sonhos, resultados cada vez melhores, gera agilidade no teste de modelo de negócio (atual ou inovações) e pde disparar ciclo de crescimento escalável. Uma ótima cultura organizacional não compensa um modelo de negócio ruim, mas uma cultura organizacional fraca pode arruinar um modelo de negócio promissor.

Referências para leitura:

Talk, Inc (Groysberg, B);

Thanks for the Feedback (Stone, D.),

The Five Dysfunctions of a Team (Lencioni, P.),

O Verdadeiro Poder (Falconi, V.).

Fonte: Endeavor